Existem algumas perguntas para entrar no assunto.
Você tem colegas em sua empresa que relaxam, aproveitam a menor mudança para relaxar ou parecem diretamente determinados a fazer tudo ao seu alcance para garantir que seu trabalho seja lento, ruim e na hora errada? Quando você tem reuniões de equipe, elas lhe parecem insuportáveis, mais focadas em assuntos detalhados e superficiais do que em temas realmente importantes? Os mais incompetentes prosperam? Seu escritório está um caos? Parece que quanto mais você trabalha, menos progresso você faz? Cada decisão é eterna como se fosse isso O processo E Kafka?
Se sim, tenha cuidado. Talvez você tenha assumido durante anos que seus chefes são um desastre quando a realidade é muito diferente e tem pouco a ver com sua filosofia empresarial: talvez a empresa seja vítima de um boicote arquitetado pelos serviços de inteligência de uma nação inimiga.
Parece uma piada? Bem não é tanto.
Ou não foi, pelo menos, na turbulenta década de 40 do século passado, quando o planeta estava em convulsão e imerso numa segunda guerra de classe mundial numa questão de poucas décadas. Se você teve que trabalhar na França, na Noruega ou na Alemanha ocupadas pelos nazistas durante o Terceiro Reich e teve a impressão de que seu escritório era uma verdadeira bagunça, pode acontecer que sim. E não por acaso, mas sob os auspícios dos serviços de inteligência dos EUA, a actual CIA.
Boicot para manequins
Em 1944, com a guerra já avançada e a Alemanha ocupando territórios importantes, Washington decidiu apostar decisivamente numa estratégia tão surpreendente quanto promissora. Porque não boicotar a produtividade de dentro de países inimigos ou ocupados? E não de forma desorganizada, deixando-a à iniciativa e ao improviso dos simpatizantes dos Aliados. Não. Por que não fazer isso de uma forma bem calculada, organizada e habilmente planejada?
Partindo dessa premissa, no início de 1944 o US Office of Strategic Services – o OSS, precursor da actual CIA – publicou um pequeno livreto, com cerca de trinta páginas, que intitulou ‘Simple Sabotage Field Manual’. É isso: um manual de campo para “sabotagem simples”.
A ideia era que os agentes do OSS usassem os panfletos para recrutar – e eventualmente treinar – potenciais sabotadores estrangeiroscidadãos de países do Eixo insatisfeitos com a direção dos seus governos ou mesmo trabalhadores de nações aliadas ocupadas.
Talvez o mais surpreendente seja que o ‘Manual Simples de Sabotagem de Campo’ propôs um cenário de boicote mais aberto. Não se tratava de explicar aos voluntários como fazer explosivos caseiros para depois colocá-los em pontos estratégicos ou auxiliar agentes infiltrados no terreno. Esses não foram os únicos objetivos, pelo menos. Em suas páginas foram propostas missões muito mais simples, discretas e “simples”, e não superficiais, como ações que visam “desestabilizar ou reduzir o progresso e a produtividade” do país sem violência.
Como? Transformando suas empresas em verdadeiros exemplos de ineficiência, deixando seus níveis de produção no chão. “A sabotagem vai desde golpes de estado técnicos, que exigem um planeamento detalhado e o emprego de agentes especialmente treinados, até inúmeros actos simples que o cidadão comum pode realizar. Este documento trata principalmente deste último tipo”, começa um dos volumes do manual OSS antes de explicar as chaves da “sabotagem simples” que não requer ferramentas ou qualquer equipamento especializado.
Em 2008, quase seis décadas e meia após a sua publicação e com a guerra já muito atrasada, a CIA decidiu publicar o documento, que hoje pode ser descarregado no seu site. O resultado é uma verdadeira ode às práticas comerciais ineficientes. O manual está dividido em diversas partes que enfocam como minar diferentes esferas das corporações. Por exemplo, existem diretrizes específicas para congressos e reuniõespara cargos de gestão e outros destinados a colaboradores.
Priorize o irrelevante
No primeiro caso, e com o objetivo de transformar uma reunião de trabalho numa bagunça exasperante, propõe truques como sobrecarregar as apresentações com longos discursos, cheios de anedotas; levantar a questão questões irrelevantes de vez em quando ou seja o mais impreciso possível ao escrever comunicações. Como se não bastasse, o manual também incentiva a burocratizar tudo ao máximo, exigindo que as decisões passem pelo maior número possível de gabinetes e evitando qualquer possível atalho que ajude a acelerá-las.
Se você ocupava um cargo de responsabilidade, o OSS o incentivava a priorizar os trabalhos mais irrelevantes, atribuir tarefas importantes aos funcionários menos eficientes, promover os preguiçosos, desmoralizar as equipes, agendar reuniões inoportunas quando o escritório estiver superlotado, sobrecarregado de trabalho e, claro, agilize os procedimentos tanto quanto possível para que durem para sempre. Um ótimo exemplo de como prejudicar o moral dos funcionários e atrapalhar o andamento do escritório.
O precursor da CIA não esqueceu o escalão mais baixo das empresas, o dos funcionários sem cargos de gestão. Que você pertencia a essa categoria e também queria contribuir para a defenestração do seu governo? Sem problemas. O OSS deu um conselho para você: trabalhe o mais devagar que puder, sem pressa e constantemente te interrompendo.
É claro que seus especialistas o encorajaram a trazer à tona o que há de pior em você como funcionário, atuando da pior maneira possível e sempre culpando o resultado final por fatores fora do seu controle, como ferramentas, maquinário ou falta de tempo, e não compartilhando seu experiência com ninguém.
Você poderia não acabar se tornando o funcionário do ano — ou poderia, se seu gerente estivesse em conluio — mas certamente estaria seguindo a receita do OSS para acabar com a guerra.
Você sabe: para a guerra, com a guerra.
Imagem | Simon Law (Flickr)
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*Uma versão anterior deste artigo foi publicada em janeiro de 2023